بهطوری كه بدون فشار قوانین اداری آن را انجام نمیدهند؛ آنها اصلاً ارزیابی را با زیردستان در میان نمیگذارند. فولگر و كروپانزانو (۱۹۹۸)، چارچوبی از مشكلات مرتبط با بازخور منفی را، در محتوی مصاحبه ارزیابی عملكرد ترسیم می كنند. آنها بحث می كنند كه بسیاری از مدیران ارائه بازخور منفی را دوست ندارندو در زمینه ارائه آن نیز از مهارت لازم برخوردار نیستند و در نتیجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعی ارزیابی می گردد و باعث كاهش قابل توجهی در اثربخشی فرایند مدیریت عملكرد می شود. این نقص و ناكارآمدی در ارزیابیهای مدیریت نیز مشهود است كه به بعضی از عوامل موثر در این امر می توان اشاره كرد: (لانگنچر، ۱۹۹۷)
▪ معیار عملكرد نامشخص / ابزارهای ارزیابی ناموثر؛
▪ روابط كاری ضعیف؛
▪ عدم دسترسی مافوق به اطلاعات لازم در زمینه عملكرد واقعی؛
▪ فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛
▪ نگرش منفی؛
▪ فقدان توجه به بهبود و توسعه مدیریت؛
▪ ارتباط ناموثر با سیستمهای پاداش دهی؛
▪ فقدان مهارت و انگیزه لازم در مدیران برای ارزیابی عملكرد؛
▪ عدم ثبات در ساختار و فرایندهای سازمان
لاندن و بتی (۱۹۹۳)، در این زمینه بحث می كنند كه ارزیابی عملكرد به این شیوه (سنتی) با پیامدهای سازمانی چون، تغییرات شغلی و حقوق، تصمیمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغییرات شغلی و حقوق ارتباط دارد و طبیعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاری یا رفتار مدیر نخواهد شد.
آنها پیشنهاد می كنند در حالی كه تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی كه نتیجه حمایتشدهء ارزیابی عملكرد سنتی است. ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشكل است، بهدلیل اینكه، ارزیابی عملكرد مبتنی بر عملكرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخور ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمانها، بهعنوان ابزار توسعه برای یادگیرندگان استفاده میشود.
مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه اینست كه رهیافت سنتی تنها یك منبع ارزیابی دارد، در حالی كه رویكرد بازخور ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامعتر از رهیافت سنتی است.
بكر و كلیموسكی، اشاره می كنند كه برخلاف ارزیابی سنتی سرپرست، بازخور ۳۶۰ درجه، پیچیدگی مدیریت و ارزشها و ورودی این منابع متفاوت را تشخیص می دهد. جدول زیر خلاصه ای از تفاوتهای كلیدی بین دو رهیافت ارزیابی عملكرد را ارائه می كند. جدول (۱)
● مراحل فرایند بازخور ۳۶۰ درجه
سیستم بازخور ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتی، ۲۰۰۱)
۱ ) تعیین هدف بازخور ۳۶۰ درجه: هدف بازخور ۳۶۰ درجه اینست كه اطلاعات بهدست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.
۲ ) انتخاب ابزار جمعآوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامههایی است كه توسط ارزیابیكنندگان مختلف پر میشود، باوجود این، بعضی از سازمانها از مصاحبه نیز استفاده میكنند. البته تعداد این سازمانها كم است.
۳ ) تصمیمگیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می شود كه به جای ویژگیهای عمومی بررفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كردهاند كه آیتمهای ارزیابی باید بر محتوی خاصی مبتنی باشند. بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می شوند، باید از چشمانداز و ارزشهای سازمان ناشی شود.
۴ ) تصمیمگیری در مورد دریافتكنندگان بازخور: در این مرحله دریافتكنندگان بازخور تعیین می شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری میتواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور ۳۶۰ درجه، بهدلیل بازخور غنی كه بهوسیله زیردستان فراهم می شود، ابزار مفیدی در برنامههای توسعه رهبری است.
۵ ) پرورش ارزیابی كنندگان و ارزیابی شوندگان: ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرایند بازخور ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارتآموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابیكنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكنست رخ بدهد (نظیر خطاهای هالهای و سهلگیری) آگاهی پیدا كنند.
۶ ) دریافت كنندگان بازخور، ارزیابیكنندگان را انتخاب می كنند: ارزیابی كنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
۷ ) توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابیكنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده میكنند. یك روش كاراتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابیكنندگان است و آنها میتوانند پرسشنامه را بهطور الكترونیكی تكمیل كنند.
۸ ) تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت میگیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارشهای لازم تهیه می شود.
۹ ) بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارشها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل گردید، بازخــــور به دریافت كنندگان بازخور ارائه می شود.
۱۰ ) پیگیری اجرای فرایند: دریافتكنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینههای توسعه باشند و از دادههای بازخور در زمینه توسعه و مهارتآموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافتكنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعفهایشان، برنامه عملی داشته باشند.
۱۱ ) تكرار فرایند: در سازمانهایی كه بازخور ۳۶۰ درجه بهطور اثربخش جریان دارد، ممكنست فرایند، بعد از دریافت گزارشهای اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمانها كاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخور ۳۶۰ درجه، در این سازمانها درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است. مدلهای رایج در زمینه توسعه ابزارهای ارزیابی ۳۶۰ درجه اشاره شده كه می تواند در طراحی فرایندهای بازخور استفاده شوند. (نواك، ۱۹۹۳).
مدل اول «تحلیل شغل» است. این نوع ارزیابی، دانش، مهارتها و تواناییهای مبتنی بر رویههای تحلیل شغل سنتی را می سنجد. برای مثال، دانش، مهارتها و تواناییهای مورد نیاز یك شغل خاص، از طریق مصاحبه با متصدیان و دادههای جمعآوری شده از پرسشنامههای اطلاعات شغلی تعیین می شود.
مدل دوم مبتنی بر قابلیت فرد است. به جای سنجش ساده مهارتها و تواناییها، بر ارزیابی قابلیتهای مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلی و كلیموسكی (۱۹۹۴) قابلیت مدیریتی را اینگونه تعریف می كند. «ویژگیهای یك فرد كه به رفتارهایی منجر می شود كه نیازهای شغلی را در درون پارامترهای محیط سازمانی برآورد می كند و در حقیقت نتایج مطلوب را تحقق می بخشد. این قابلیتها از طریق مقایسه رفتارهای افراد دارای عملكرد بالا با افراد دارای عملكرد پایین مشخص می شود.»
مدل سوم بر برنامه ریزی استراتژیك تمركز دارد. این نوع ارزیابی ۳۶۰ درجه، دانش، مهارتها و تواناییها را براساس برنامههای استراتژیك سازمان میسنجد. عقیده بر اینست كه این رفتارها یا تواناییها، سازمان را در دستیابی به اهداف و برنامههای استراتژیك خود یاری می رساند. نواك این دانش و مهارتها را استراتژیك قلمداد میكند كه از طریق مصاحبه و تمركز بر گروههایی از مجریان كلیدی سازمان تعیین میشوند.
این مدل از تئوری توسعه ناشی می شود كه بر مدلهای مفهومی و تئوریك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزدیك دارد. براین اساس كه بازخور ۳۶۰ درجه به افزایش خودآگاهی و در حقیقت به فرایندهای توسعه كارراهه موثرتر منجر می شود. مدل پنجم بر تئوری شخصیت متكی است. این مدل مهارتها، دانش و تواناییهایی را میسنجد كه با شخصیت (نظیر كیفیتها، خصوصیتها، ویژگیها، سبكهای ارتباطی، روابط بین فردی و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكید ابزار، بر ویژگیهای شخصیتی است و دریافتكننده بازخور واكنش سایر افراد را در زمینه ویژگیهایی شخصیش دریافت میكند. این مدل یكی از مدلهایی است كه در طراحی و توسعه بازخور ۳۶۰ درجه كمتر استفاده میشود.
● كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه
متداولترین كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه عبارتند از:
▪ توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می دهند كه ۹۴درصد سازمانها، از بازخور ۳۶۰ درجه برای آموزش و استفاده می كنند. متداولترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهرهمند می شود. (مك كارتی، ۱۹۹۹)
▪ تغییر فرهنگی: بازخور ۳۶۰ درجه می تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه میدهد. اورلی (۱۹۹۴) مدعی است كه بسیاری از سازمانها از بازخور ۳۶۰ درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور ۳۶۰ درجه می تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیتها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوی ارزیابی منابع چندگانه باابعادی از عملكرد، در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می دهند.
▪ ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور ۳۶۰ درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می شود. بااین حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور ۳۶۰ درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده می كنند. (ایلگن و همكاران، ۱۹۷۹) اولین گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت كننده بازخور) را مشاهده می كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند.
این گروه شامل رئیس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
علوم انسانی 
آلبوم
صد سال سهتار 
