● مقدمه

هم‌اکنون، اکثر شرکت‌های بزرگ به سازمان‌هایی با چند کسب و کار تبدیل شده‌اند. نتایج تحقیقات حکایت از آن دارند که مزایای اقتصادی و همیاری‌ها ،در واقعیت ،دیگر وجود خارجی ندارند.

در حالی که کسب و کارهای منفرد در یک سازمان غالباً استراتژی‌های خاص خود را دارند، اما شرکت‌ها و سازمان‌ها به عنوان یک مجموعه‌ کلی، فاقد چنین استراتژی‌هایی هستند.

باید به نگرشی روشن درباره‌ نقش سازمان‌ها و شرکت‌های مادر برسیم. شرکت‌های مادر باید متمرکز بر کسب و کارهایی باشند که ،هم محور فعالیت‌هایشان را تشکیل می‌دهند و هم می‌توانند آنها را به خوبی درک کنند. شرکت‌های مادر باید تنها در زمینه‌ موضوعات محدودی دخالت کنند و در عین حال استراتژی کسب و کارها باید مزایای خوبی را برای شرکت‌های مادر آنها به دنبال داشته باشد.

● ارزش‌ سازمان‌های دارای چند کسب و کار

شرکت‌هایی که دارای چندین کسب و کار هستند، به دلیل حجم و اندازه‌ای که دارند، می‌بایست معیارهای اقتصادی و همیاری خوبی را میان کسب و کارهای مختلف خود ایجاد کنند تا بتوانند در مجموع به امتیازات و مزایای خوبی دست یابند. این در حالی است که نتیجه تحقیقات صورت گرفته به وسیله نویسندگان این کتاب ،حکایت از آن دارد که ،در واقعیت ،چنین چیزی وجود ندارد.

یکی از اشتباهاتی که شرکت‌های مادر مرتکب می‌شوند این است که تنها بر روی نیمی از کسب و کارهایی که دارند، حساب می‌کنند. این شرکت‌ها، به جای ارزش‌آفرینی، ارزش‌های موجود را هم از میان می‌برند. تأثیر این امر چیزی نیست جز نتیجه‌گیری معکوس و پیامدهای شدید منفی.

این اتفاق محدود به شرکت‌های بزرگ و مجتمع‌های صنعتی نیست. تأثیر این موضوع حتی در بین شرکت‌هایی احساس می‌شود که دارای پورتفوی‌های خوبی در یک صنعت واحد هستند یا در چند صنعت فعالیت می‌کنند.

● نبود یک استراتژی جامع

دلیل اصلی بروز چنین پدیده‌ای آن است که اگرچه کسب و کارهای منفرد در یک سازمان اغلب استراتژی‌های خاص خود را دارند اما شرکت‌های مادر فاقد چنین استراتژی و راهبردی هستند. معمولاً یک استراتژی خوب متشکل از چند استراتژی کاری است که موجب اعتبار آن می‌شوند.

● نیاز به تناسبی دقیق

اگر قرار است استراتژی شرکت باعث ارزش‌افزایی شود، باید تناسب دقیقی میان سازمان و کسب و کارهای آن برقرار شود.

شرکت‌های مادر موفق، اغلب بر طیف محدودی از وظایف تمرکز و تنها در آن حوزه‌ها اقدام به ارزش‌آفرینی می‌کنند. آنها ساختارها، فرآیندها و فعالیت‌های اصلی را با هم تلفیق می‌کنند. همچنین آنها به جای اینکه در فعالیت کسب و کارهای تابعه‌ خود دخالت کنند، به مثابه‌ یک مرکز پزشکی تخصصی هستند که تنها نشان می‌دهند درمان و معالجه باید چگونه باشد.

● عوامل موفقیت برای سازمان‌های دارای چندین کسب و کار

نویسندگان این کتاب ، با تجزیه و تحلیل ۱۵ سازمان موفق دارای چندین کسب و کار، نشان می‌دهند که سه اصل الزامی برای استراتژی‌های موفق سازمانی وجود دارد:

▪ باید نگرشی دقیق در مورد نقش شرکت‌های مادر وجود داشته باشد. اگر شرکت مادر نداند که چگونه و در کجا می‌تواند باعث ارزش‌افزایی شود، احتمالاً تحقق این هدف میسر نخواهد بود؛

▪ شرکت مادر باید ویژگی‌های خاصی داشته باشد. همچنین باید دارای یک فرهنگ و شخصیت سازمانی مشخص باشد.

▪ باید مشخص شود که شرکت‌های مادر تنها می‌توانند در برخی حوزه‌ها تخصص داشته باشند. آنها باید فعالیت‌های محوری خود را بشناسند.

● اهمیت کسب و کارهای اصلی

کسب و کارهای اصلی به خوبی توسط شرکت‌های مادر قابل درک هستند. چنین کسب و کارهایی کمتر تأثیرات نامناسب را می پذیرند و به دیگر کسب و کارها آسیب نمی‌زنند. شرکت‌های مادر احساس می‌کنند این کسب و کارهای اصلی هستند که آنها را قادر می‌سازند تا با درجه‌ بالایی از موفقیت، دست به قضاوت‌ها و تصمیم‌گیری‌های مشکل بزنند.

این کسب و کارها طیف گسترده‌ای را تشکیل می‌دهند و می‌توانند صنایع، بازارها و فن‌آوری‌های مختلفی را پوشش دهند. با توجه به این پیچیدگی‌ها، توانایی شرکت‌های مادر برای دخالت در برخی موضوعات خاص، اهمیت فراوانی دارد.

● کسب و کارهای محوری

مفهوم کسب و کارهای اصلی با کسب و کارهای محوری فرق دارد. به گفته‌ نویسندگان این کتاب : «کسب و کار محوری، تنها کسب و کاری است که شرکت خود را به انجام آن متعهد کرده است.» اگرچه کسب و کارهای محوری اهمیت زیادی دارند اما ممکن است شرکت‌های مادر نتوانند با انجام این نوع کسب و کارها اقدام به ارزش‌افزایی چندان زیادی کنند.

● مزیت ایجاد شرکت‌های مادر

نویسندگان می‌گویند: «کسب و کارهای اصلی متمرکز بر انطباق و سازگاری میان شرکت مادر و کسب و کارهای منفرد هستند: آیا دیدگاه‌ها و رفتار شرکت‌های مادر متناسب با فرصت‌ها و ماهیت کسب و کار اصلی است؟ آیا شرکت مادر دارای مهارت‌های تخصصی برای کمک به عملکرد هر چه بهتر این کسب و کار است؟»

استراتژی سازمان باید برگرفته از مزایای در اختیار شرکت‌های مادر باشد تا بتواند ارزش بیشتری را نسبت به رقبا، در پورتفوی کسب و کارها ایجاد کند. انجام این کار نیازمند تغییرات بنیادی در نگرش‌های پایه پیرامون نقش شرکت‌های مادر و ماهیت سازمان‌های دارای چندین کسب و کار است.

● نتیجه

هم‌اینک، بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان به سازمان‌هایی تبدیل شده‌اند که دارای چندین کسب و کار هستند. منطقی که در ورای این حقیقت زندگی کسب و کارها نهفته است، بیشتر فرضی است تا اینکه به شکلی عمیق بررسی و ارزیابی شده باشد.

نویسندگان این کتاب در تحقیقات خود به یافته‌های محققان دیگری همچون آلفرد چاندلر در کتاب استراتژی و ساختار و پیتر دراکر در کتاب روش مدیریت پرداخته اند .

گری هامل می‌گوید: «چاندلر و دراکر به مفهوم سازمان‌های چندبخشی اشاره کرده‌اند اما همچنان که این شرکت‌ها رشد می‌کنند، غیرمتمرکز و متنوع‌ می‌شوند، دفتر مرکزی آنها دیگر اقتداری در اجرای فعالیت‌ها و تعیین مسئولیت‌ها ندارد. در بدترین حالت، چنین شرکت‌هایی حتی نمی‌توانند ارزش‌های قبلی خود را به دنبال داشته باشند. در نگارش کتابی پیرامون استراتژی سازمان، گولد، الکساندر و کمپل در مورد رفع این نقیصه در سازمان‌ها، امیدواری‌هایی را ابراز داشته‌اند. شاید این حقیقتی باشد که سازمان‌ها بتوانند به کمک آن دست به ارزش‌افزایی بزنند.»